Liderazgo y comportamiento humano en la transformación

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¿Por qué el comportamiento humano es tan a menudo la pieza que falta en una transformación?

Llevo más de 20 años trabajando en transformación y sigo encontrándome con el mismo reto: el factor humano suele ser la parte más débil del proceso.

La tecnología evoluciona a una velocidad increíble, pero las personas no cambiamos al mismo ritmo. Tenemos emociones, hábitos, inquietudes y distintas formas de reaccionar al cambio. Y todo eso necesita tiempo.

Uno de los primeros retos es que los líderes y quienes toman las decisiones suelen llevar mucha ventaja en su propio proceso de cambio. Han pasado meses, a veces años, pensando en la transformación, debatiéndola y preparándola. Pero, para las personas afectadas, ese recorrido quizá apenas esté empezando. A menudo olvidamos esa diferencia.

También hay una realidad económica. Los proyectos tecnológicos ya son caros y, cuando las organizaciones tienen que priorizar unos gastos sobre otros, suelen intentar ahorrar en el factor humano. Es menos tangible, más difícil de medir y, por tanto, más difícil de justificar.

Invertir en gestión del cambio supone costes adicionales al principio, mientras que los beneficios, como una adopción más rápida o una menor resistencia, no siempre son fáciles de cuantificar. Y dar más tiempo a las personas para adaptarse también puede retrasar un proyecto, lo que tiene un coste.

Por eso las organizaciones suelen subestimar lo que realmente hace falta para acompañar a las personas durante un cambio.

Pero la cuestión fundamental es que el cambio se vive de forma individual. No todo el mundo tiene las mismas inquietudes, motivaciones o intereses. El impacto no es el mismo para todos y, desde luego, no avanzamos a la misma velocidad.

Acompañar ese recorrido individual requiere tiempo, atención y recursos. Y eso es precisamente lo que suele faltar en los planes de transformación.

Creo que seguimos esperando que, una vez lista la tecnología y definido el proceso, las personas se sumen de forma natural. Pero el cambio rara vez funciona así.

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¿Qué señales suelen percibir los empleados antes de que la alta dirección se dé cuenta de que una transformación se está desviando?

Creo que es algo bastante sutil, porque dentro de una organización las personas hablan entre sí y suele haber un filtro entre lo que ocurre sobre el terreno y lo que llega a la alta dirección.

Los empleados captan cosas que no necesariamente se dicen abiertamente. Perciben el lenguaje corporal, las expresiones faciales, las vacilaciones y las conversaciones informales. También ven lo que ocurre en el trabajo diario: si las personas están utilizando realmente las nuevas herramientas o procesos, o si están volviendo discretamente a sus antiguas formas de trabajar.

Pero diría que los responsables también suelen ver y oír esas señales. La diferencia está en cómo las interpretan.

Como líderes, tenemos una tendencia natural a descartar esas señales, cuestionar su validez o simplemente etiquetarlas como resistencia al cambio.

Y ahí creo que pasamos por alto algo importante.

La resistencia no surge de la nada. Siempre hay una razón detrás. Puede ser emocional, práctica o estar relacionada con algo que no hemos comprendido del todo. Pero, sea cual sea la razón, debemos tener la curiosidad suficiente para explorarla en lugar de descartarla.

Y una de las formas más eficaces de hacerlo es sorprendentemente sencilla: dedicar tiempo a escuchar.

En mi experiencia, escuchar por sí solo puede resolver la mitad del problema. Las personas quieren sentirse escuchadas. Quieren saber que sus inquietudes se toman en serio. Eso no significa que tengamos que estar de acuerdo con todo ni que necesariamente debamos cambiar nuestras decisiones. Pero el simple hecho de reconocer lo que están viviendo puede ayudarlas a avanzar.

Además, escuchar permite descubrir problemas operativos muy reales que la dirección no había previsto.

Por ejemplo, un proceso nuevo puede parecer perfectamente eficiente desde la perspectiva de la dirección, pero, en la práctica, podría añadir 15 o 30 minutos a la carga de trabajo diaria de una persona. Si se multiplica por todo un equipo, lo que parece resistencia puede resultar ser un problema legítimo en el diseño del cambio.

Así que, para mí, la señal de alerta temprana no es necesariamente la propia resistencia. Es cuando dejamos de sentir curiosidad por lo que hay detrás.

Ahí es cuando una transformación suele empezar a desviarse.

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¿Cómo distingue la resistencia real al cambio de los comentarios legítimos que la dirección debería escuchar?

En realidad, cuestionaría un poco esa distinción. ¿Qué entendemos por resistencia real? ¿Implica eso que algunas resistencias son legítimas y otras no?

Volviendo a lo que decía antes, creo que el primer paso es escuchar y comprender qué está ocurriendo realmente. Por supuesto, hay que examinar los hechos. A veces las personas plantean problemas operativos muy reales que deben resolverse.

Pero no todo se reduce a los hechos. El cambio también es profundamente emocional.

Suelo recurrir al modelo SCARF, desarrollado por David Rock, que aborda cinco dimensiones de nuestra experiencia social: estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad.

Lo que encuentro especialmente útil en este marco es que nos ayuda a ir más allá de lo que las personas dicen y a explorar qué está impulsando realmente sus reacciones.

Por ejemplo, alguien puede decir que tiene dificultades con un sistema nuevo. Pero quizá el verdadero problema no sea la tecnología. Tal vez sienta que está perdiendo autonomía o que su experiencia y su estatus se están poniendo en cuestión. O quizá el cambio suponga dejar atrás un equipo o una comunidad en la que sentía que encajaba.

Estas inquietudes no siempre se expresan abiertamente y no son necesariamente fáciles de identificar.

Así que, en lugar de intentar separar la resistencia real de los comentarios legítimos, creo que la verdadera pregunta es: ¿qué hay detrás de esta reacción y qué podemos aprender de ella?

Eso requiere curiosidad, escucha y, a veces, la capacidad de mantener conversaciones que vayan más allá de la superficie. Y no siempre es fácil. Exige habilidades que no todos los responsables han tenido la oportunidad de desarrollar.

Para mí, el objetivo no es eliminar la resistencia. Es comprenderla lo suficiente para saber qué hay que abordar, ya sea un problema práctico, una inquietud emocional o ambas cosas.

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¿Cómo consigue que las personas hagan suya una transformación en lugar de limitarse a acatarla?

Para mí, no hay ningún secreto: hay que implicar a las personas.

Eso significa crear espacios de diálogo, escuchar sus inquietudes y hacer que se sientan parte del proceso. El cambio siempre es más difícil cuando se impone. A nadie le gusta que le obliguen a algo ni sentir que no tiene ningún control sobre lo que está ocurriendo. Y creo que, como líderes, todos podemos entenderlo.

Pero también creo que debemos distinguir entre distintos tipos de cambio, porque no todas las transformaciones requieren el mismo grado de participación de las personas.

Pondré un ejemplo sencillo.

Imaginemos que queremos que se recicle más en el lugar de trabajo e instalamos contenedores de reciclaje. La tecnología o la infraestructura ya está ahí, pero las personas todavía tienen que cambiar sus hábitos. Necesitan comprender qué deben hacer, por qué importa y adoptar un nuevo comportamiento. Por tanto, hay que acompañar ese cambio.

Ahora imaginemos que instalamos iluminación automática en las salas de reuniones. Las luces se encienden y se apagan cuando las personas entran o salen. En este caso, el cambio es principalmente técnico. Las personas no necesitan realmente modificar su comportamiento, porque el sistema lo hace por ellas.

Así que una de las primeras preguntas que haría es: ¿hasta qué punto depende realmente el éxito de esta transformación de que las personas cambien su comportamiento?

Y cuanto más dependa de un cambio de comportamiento, más importante será implicar a las personas en el proceso.

Por supuesto, esto se complica cuando hablamos de grandes transformaciones organizativas, especialmente de reestructuraciones.

En esas situaciones no se puede compartir todo ni someterlo todo a debate. Algunas decisiones son confidenciales y algunos resultados quizá ya estén determinados. Pero eso no significa que las personas no puedan participar. Los representantes de los trabajadores, por ejemplo, pueden desempeñar un papel importante en las conversaciones.

Y esto me lleva a algo que creo que suele malinterpretarse: la transparencia.

Tendemos a asociar la transparencia con compartir las decisiones o los resultados finales. Pero, en momentos de incertidumbre, lo que las personas suelen necesitar más es transparencia sobre el proceso.

Por ejemplo, durante una reestructuración quizá no se pueda decir inmediatamente a los empleados qué puestos se verán afectados. Pero sí se puede explicar cómo funcionará el proceso, cuánto se espera que dure, cuándo recibirán información actualizada y qué información se puede o no compartir en cada etapa.

Se podría decir: «Vamos a iniciar un proceso de reestructuración que esperamos que dure seis meses. Informaremos cada mes sobre los avances y compartiremos lo que podamos a medida que se vayan tomando decisiones».

Eso no elimina la incertidumbre, pero aporta cierta claridad sobre lo que cabe esperar.

Y creo que eso es importante, porque hacer suyo el cambio no significa necesariamente que todo el mundo pueda tomar las decisiones ni que todo el mundo esté de acuerdo con ellas.

Se trata de dar voz a las personas, ayudarlas a comprender el proceso y permitirles influir en aquello en lo que realmente pueden hacerlo.

Así dejamos de limitarnos a pedir que se acate el cambio y empezamos a crear las condiciones para que las personas se impliquen en él.

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¿Qué comportamiento de un líder puede debilitar una transformación con una rapidez sorprendente?

En mi experiencia, la falta de escucha y empatía.

Como decía antes, escuchar no significa que tengamos que estar de acuerdo con cada inquietud ni abordar cada punto de resistencia. Pero sí necesitamos oír a las personas y demostrarles que las estamos escuchando de verdad.

He visto a menudo a líderes desestimar las inquietudes y decir simplemente: «Bueno, ahora las cosas se hacen así. Hay que utilizar el sistema nuevo y punto».

Y creo que esa es una de las peores cosas que se pueden hacer durante una transformación.

Porque, cuando las personas sienten que sus inquietudes se ignoran, se desvinculan. Puede que acaten la decisión, pero eso no significa que hayan aceptado el cambio.

Como líderes, a veces olvidamos que escuchar no consiste en dar a las personas todo lo que piden. Consiste en reconocer lo que están viviendo, incluso cuando no podemos cambiar la decisión.

Las personas necesitan sentirse escuchadas. De verdad, no puedo insistir lo suficiente en ello.

Y, a veces, el simple acto de escuchar puede marcar una diferencia mucho mayor de lo que creemos.

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Más allá de la formación completada y las estadísticas de adopción, ¿cómo deberían saber los líderes si el cambio se ha consolidado de verdad?

Me encanta esta pregunta, porque creo que la propia pregunta revela parte del problema.

Hablamos de tasas de finalización de la formación, estadísticas de adopción y KPI, pero estos son, principalmente, indicadores de proceso.

Como líder, lo que realmente me importa no es cuántas personas han completado la formación, ni siquiera qué porcentaje ha adoptado el sistema nuevo. Lo que importa es si hemos logrado el resultado de negocio que esperábamos.

Y creo que aquí las organizaciones suelen cometer un error fundamental: no siempre tenemos suficientemente claro qué queremos conseguir realmente.

En una reestructuración, por ejemplo, el objetivo puede ser reducir los gastos generales o un determinado número de puestos. Eso es relativamente sencillo de medir.

Pero, al implantar un sistema nuevo, las cosas pueden estar mucho menos claras.

Pondré un ejemplo de mi propia experiencia.

Trabajé en una organización en la que sustituimos el sistema de gestión del aprendizaje. El verdadero motivo del cambio era que el sistema existente se estaba quedando obsoleto y mantenerlo iba a resultar cada vez más caro.

Era una razón de negocio perfectamente válida. Pero, para cada empleado, no tenía necesariamente mucho significado. Los costes de mantenimiento informático no les preocupaban especialmente.

Y lo que suele ocurrir en estas situaciones es que las organizaciones intentan presentar el cambio como una revolución cuando, en realidad, es simplemente una evolución necesaria.

Eso no tiene nada de malo. A veces necesitamos sustituir la tecnología para seguir siendo eficientes y controlar los costes.

Pero, si esperamos que las personas cambien profundamente su comportamiento, debemos crear un valor que tenga sentido más allá de la justificación técnica o financiera.

En el caso del sistema de aprendizaje, quizá la oportunidad consista en hacer el aprendizaje más atractivo, introducir más contenidos en vídeo o mejorar la experiencia de aprendizaje en su conjunto.

Y entonces las preguntas pasan a ser: ¿están las personas más implicadas en su aprendizaje? ¿Retienen más información? ¿Aplican con mayor eficacia lo que han aprendido?

En definitiva, ¿están mejor formadas y cometen menos errores en su trabajo diario?

Esos son los resultados que querría medir, utilizando indicadores pertinentes para comprender si la transformación está aportando valor de verdad.

Porque la adopción indica si las personas están utilizando algo. No indica necesariamente si el cambio ha mejorado las cosas.

Y, para mí, esa es la verdadera medida de una transformación exitosa.