Leadership et comportement humain dans la transformation

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Pourquoi le comportement humain est-il si souvent la pièce manquante d’une transformation ?

Je travaille sur la transformation depuis plus de 20 ans et je retrouve toujours le même défi : la dimension humaine est souvent le maillon le plus faible du processus.

La technologie évolue à une vitesse incroyable, mais les personnes ne changent pas au même rythme. Nous avons des émotions, des habitudes, des préoccupations et différentes façons de réagir au changement. Et tout cela prend du temps.

L’un des premiers défis tient au fait que les dirigeants et les décideurs sont souvent bien plus avancés dans leur propre parcours de changement. Cela fait des mois, parfois des années, qu’ils réfléchissent à la transformation, en discutent et la préparent. Mais, pour les personnes concernées, ce parcours ne fait peut-être que commencer. Nous oublions souvent ce décalage.

Il y a aussi une réalité économique. Les projets technologiques coûtent déjà cher et, lorsque les organisations doivent faire des arbitrages, c’est souvent sur la dimension humaine qu’elles cherchent à économiser. Elle est moins tangible, plus difficile à mesurer et donc plus difficile à justifier.

Investir dans la conduite du changement entraîne des coûts supplémentaires au départ, alors que les bénéfices, comme une adoption plus rapide ou une moindre résistance, ne sont pas toujours faciles à quantifier. Et laisser aux personnes davantage de temps pour s’adapter peut aussi retarder un projet, ce qui a un coût.

Les organisations sous-estiment donc souvent ce qu’il faut réellement pour accompagner les personnes dans le changement.

Mais le problème fondamental, c’est que le changement se vit individuellement. Les personnes n’ont pas toutes les mêmes préoccupations, motivations ou intérêts. Elles ne subissent pas les mêmes effets et elles n’avancent certainement pas à la même vitesse.

Accompagner ce parcours individuel demande du temps, de l’attention et des ressources. Et ce sont précisément les éléments qui manquent souvent dans les plans de transformation.

Je pense que nous avons encore tendance à espérer qu’une fois la technologie prête et le processus défini, les personnes suivront naturellement. Mais le changement fonctionne rarement ainsi.

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Quels signaux les collaborateurs perçoivent-ils généralement avant que la direction générale ne réalise qu’une transformation dévie de sa trajectoire ?

Je pense que c’est assez subtil, car les personnes échangent entre elles au sein d’une organisation, et il existe souvent un filtre entre ce qui se passe sur le terrain et ce qui remonte à la direction générale.

Les collaborateurs perçoivent des choses qui ne sont pas forcément exprimées ouvertement. Ils remarquent le langage corporel, les expressions du visage, les hésitations et les conversations informelles. Ils voient aussi ce qui se passe au quotidien : les personnes utilisent-elles réellement les nouveaux outils ou processus, ou reviennent-elles discrètement à leurs anciennes façons de faire ?

Mais je dirais que les responsables voient et entendent souvent ces signaux eux aussi. La différence réside dans la façon dont ils les interprètent.

En tant que dirigeants, nous avons naturellement tendance à écarter ces signaux, à remettre en question leur validité ou simplement à les qualifier de résistance au changement.

Et c’est là, je pense, que nous passons à côté de quelque chose d’important.

La résistance ne surgit pas de nulle part. Il y a toujours une raison derrière. Elle peut être émotionnelle, pratique ou liée à quelque chose que nous n’avons pas pleinement compris. Mais, quelle qu’en soit la raison, nous devons avoir suffisamment de curiosité pour l’explorer plutôt que l’écarter.

Et l’un des moyens les plus efficaces de le faire est étonnamment simple : prendre le temps d’écouter.

D’après mon expérience, le simple fait d’écouter peut résoudre la moitié du problème. Les personnes veulent se sentir écoutées. Elles veulent savoir que leurs préoccupations sont prises au sérieux. Cela ne veut pas dire que nous devons être d’accord avec tout ni nécessairement revoir nos décisions. Mais reconnaître simplement ce qu’elles vivent peut les aider à avancer.

Et l’écoute fait apparaître des problèmes opérationnels bien réels que la direction n’avait pas anticipés.

Par exemple, un nouveau processus peut sembler parfaitement efficace du point de vue de la direction, alors qu’en réalité il ajoute peut-être 15 ou 30 minutes à la charge de travail quotidienne d’une personne. Multipliez cela par toute une équipe, et ce qui ressemble à de la résistance peut en fait être un problème légitime dans la conception du changement.

Pour moi, le signal d’alerte précoce n’est donc pas nécessairement la résistance elle-même. C’est le moment où nous cessons de nous intéresser à ce qui se cache derrière.

C’est souvent à ce moment-là qu’une transformation commence à dévier de sa trajectoire.

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Comment distinguez-vous une véritable résistance au changement des retours légitimes que la direction devrait réellement écouter ?

Je remettrais en réalité un peu cette distinction en question. Qu’entendons-nous par véritable résistance ? Cela suppose-t-il que certaines résistances sont légitimes et d’autres non ?

Pour revenir à ce que je disais, je pense que la première étape consiste à écouter et à comprendre ce qui se passe réellement. Bien sûr, il faut examiner les faits. Parfois, les personnes soulèvent des problèmes opérationnels bien réels auxquels il faut répondre.

Mais tout ne se résume pas aux faits. Le changement est aussi profondément émotionnel.

Je me réfère souvent au modèle SCARF, développé par David Rock, qui s’intéresse à cinq dimensions de notre expérience sociale : le statut, la certitude, l’autonomie, l’appartenance et l’équité.

Ce que je trouve particulièrement utile dans ce cadre, c’est qu’il nous aide à aller au-delà de ce que les personnes disent pour explorer ce qui motive réellement leurs réactions.

Par exemple, quelqu’un peut dire qu’il a du mal avec un nouveau système. Mais le véritable problème n’est peut-être pas la technologie elle-même. Cette personne a peut-être le sentiment de perdre en autonomie, ou de voir son expertise et son statut remis en question. Ou bien le changement implique de quitter une équipe ou une communauté à laquelle elle se sentait appartenir.

Ces préoccupations ne sont pas toujours exprimées ouvertement et ne sont pas nécessairement faciles à repérer.

Plutôt que de chercher à séparer la véritable résistance des retours légitimes, je pense donc que la vraie question est : qu’y a-t-il derrière cette réaction, et que pouvons-nous en apprendre ?

Cela demande de la curiosité, de l’écoute et parfois la capacité à mener des conversations qui vont au-delà des apparences. Et ce n’est pas toujours facile. Cela exige des compétences que tous les responsables n’ont pas eu l’occasion de développer.

Pour moi, l’objectif n’est pas d’éliminer la résistance. C’est de la comprendre suffisamment pour savoir ce qu’il faut traiter, qu’il s’agisse d’un problème pratique, d’une préoccupation émotionnelle ou des deux.

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Comment susciter une véritable appropriation d’une transformation plutôt qu’une simple conformité à celle-ci ?

Pour moi, il n’y a pas de secret : il faut impliquer les personnes.

Cela signifie créer des occasions de dialogue, écouter leurs préoccupations et leur faire sentir qu’elles font partie du processus. Le changement est toujours plus difficile lorsqu’il est imposé. Personne n’aime être contraint ou avoir le sentiment de ne rien maîtriser de ce qui se passe. Et je pense qu’en tant que dirigeants, nous pouvons tous le comprendre.

Mais je pense aussi qu’il faut distinguer différents types de changement, car toutes les transformations n’exigent pas le même degré d’implication humaine.

Prenons un exemple simple.

Imaginez que vous souhaitiez encourager le recyclage au travail et que vous installiez des bacs de tri. La technologie ou l’infrastructure est là, mais les personnes doivent encore changer leurs habitudes. Elles doivent comprendre ce qu’il faut faire, pourquoi c’est important et adopter un nouveau comportement. Il faut donc accompagner ce changement.

Imaginez maintenant que vous installiez un éclairage automatique dans les salles de réunion. Les lumières s’allument et s’éteignent lorsque les personnes entrent ou sortent. Dans ce cas, le changement est principalement technique. Les personnes n’ont pas vraiment besoin de modifier leur comportement, puisque le système s’en charge à leur place.

L’une des premières questions que je poserais serait donc : dans quelle mesure la réussite de cette transformation dépend-elle réellement d’un changement de comportement des personnes ?

Et plus elle dépend d’un changement de comportement, plus il devient important d’impliquer les personnes dans le processus.

Bien sûr, cela se complique lorsqu’il s’agit de grandes transformations organisationnelles, notamment de restructurations.

Dans ces situations, tout ne peut pas être partagé ni ouvert à la discussion. Certaines décisions sont confidentielles et certaines issues sont peut-être déjà arrêtées. Mais cela ne signifie pas que les personnes ne peuvent pas être impliquées. Les représentants du personnel, par exemple, peuvent jouer un rôle important dans les échanges.

Cela m’amène à une notion qui, à mon avis, est souvent mal comprise : la transparence.

Nous avons tendance à associer la transparence au partage des décisions ou des résultats finaux. Mais, en période d’incertitude, les personnes ont souvent surtout besoin de transparence sur le processus.

Par exemple, lors d’une restructuration, vous ne pouvez peut-être pas dire immédiatement aux collaborateurs quels postes seront concernés. Mais vous pouvez expliquer comment le processus se déroulera, combien de temps il devrait durer, quand ils recevront des informations et ce qui pourra ou non être partagé à chaque étape.

Vous pourriez dire : « Nous lançons un processus de restructuration qui devrait durer six mois. Nous ferons un point mensuel sur l’avancement et partagerons ce que nous pourrons au fur et à mesure des décisions. »

Cela ne supprime pas l’incertitude, mais donne aux personnes quelques repères sur ce à quoi elles peuvent s’attendre.

Et je pense que c’est important, car s’approprier le changement ne signifie pas nécessairement que chacun prend les décisions ou que tout le monde est d’accord avec elles.

Il s’agit de donner la parole aux personnes, de les aider à comprendre le processus et de leur permettre d’influencer ce sur quoi elles peuvent réellement agir.

C’est ainsi que nous cessons de simplement demander aux personnes de se conformer au changement pour commencer à créer les conditions de leur engagement.

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Quel comportement de la part d’un dirigeant peut fragiliser une transformation avec une rapidité surprenante ?

D’après mon expérience, c’est le manque d’écoute et d’empathie.

Comme je le disais, écouter ne signifie pas que nous devons être d’accord avec chaque préoccupation ni répondre à chaque point de résistance. Mais nous devons entendre les personnes et leur montrer que nous les écoutons réellement.

J’ai souvent vu des dirigeants écarter les préoccupations en disant simplement : « Voilà, maintenant, c’est comme ça que nous travaillons. Vous devez utiliser le nouveau système, un point c’est tout. »

Et je pense que c’est l’une des pires choses que l’on puisse faire pendant une transformation.

Car, lorsque les personnes ont le sentiment que leurs préoccupations sont ignorées, elles se désengagent. Elles peuvent se conformer à la décision, sans pour autant avoir accepté le changement.

En tant que dirigeants, nous oublions parfois qu’écouter ne consiste pas à donner aux personnes tout ce qu’elles demandent. Il s’agit de reconnaître ce qu’elles vivent, même lorsque nous ne pouvons pas changer la décision.

Les personnes ont besoin de se sentir écoutées. Je ne saurais vraiment trop insister sur ce point.

Et parfois, le simple fait d’écouter peut faire une bien plus grande différence que nous ne l’imaginons.

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Au-delà des formations suivies et des statistiques d’adoption, comment les dirigeants peuvent-ils savoir si le changement s’est réellement ancré ?

J’aime beaucoup cette question, car je pense qu’elle révèle elle-même une partie du problème.

Nous parlons de taux de suivi des formations, de statistiques d’adoption et de KPI, mais ce sont essentiellement des indicateurs de processus.

En tant que dirigeant, ce qui m’importe vraiment, ce n’est pas le nombre de personnes qui ont terminé la formation ni même le pourcentage qui a adopté le nouveau système. Ce qui compte, c’est de savoir si nous avons atteint le résultat métier attendu.

Et je pense que c’est là que les organisations commettent souvent une erreur fondamentale : nous ne sommes pas toujours suffisamment clairs sur ce que nous voulons réellement accomplir.

Dans une restructuration, par exemple, l’objectif peut être de réduire les frais généraux ou un certain nombre de postes. C’est relativement simple à mesurer.

Mais, lorsqu’on met en place un nouveau système, les choses peuvent être beaucoup moins claires.

Je vais donner un exemple tiré de ma propre expérience.

J’ai travaillé dans une organisation où nous avons remplacé le système de gestion de l’apprentissage. La véritable raison de ce changement était que le système existant devenait obsolète et que sa maintenance allait coûter de plus en plus cher.

C’était une raison métier parfaitement valable. Mais, pour chaque collaborateur, cela n’avait pas forcément beaucoup de sens. Les coûts de maintenance informatique ne les préoccupaient pas particulièrement.

Et, dans ces situations, les organisations essaient souvent de présenter le changement comme une révolution, alors qu’il s’agit simplement d’une évolution nécessaire.

Il n’y a rien de mal à cela. Nous devons parfois remplacer une technologie pour rester efficaces et maîtriser les coûts.

Mais, si nous attendons des personnes qu’elles changent fondamentalement leurs comportements, nous devons créer une valeur qui ait du sens au-delà de la justification technique ou financière.

Dans le cas du système d’apprentissage, l’occasion est peut-être de rendre l’apprentissage plus attrayant, d’introduire davantage de contenus vidéo ou d’améliorer l’expérience d’apprentissage dans son ensemble.

Les questions deviennent alors : les personnes s’investissent-elles davantage dans leur apprentissage ? Retiennent-elles plus d’informations ? Appliquent-elles plus efficacement ce qu’elles ont appris ?

Au bout du compte, sont-elles mieux formées et commettent-elles moins d’erreurs dans leur travail quotidien ?

Ce sont les résultats que je voudrais mesurer, en utilisant des indicateurs pertinents pour comprendre si la transformation crée réellement de la valeur.

Car l’adoption vous dit si les personnes utilisent quelque chose. Elle ne vous dit pas nécessairement si le changement a amélioré quoi que ce soit.

Et, pour moi, c’est là la véritable mesure d’une transformation réussie.