Au-delà du centre de coûts informatique : qu’est-ce qui rend un CIO influent ?

On demande souvent aux responsables informatiques de faire plus avec moins. Et si la vraie question n’était pas le coût de l’informatique, mais la valeur qu’elle crée ? Nous avons échangé avec Sara Fatacci sur l’évolution du rôle du CIO, les choix d’investissement et la place des personnes dans une transformation réussie.

Entretien réalisé à l’origine en anglais et traduit par Astai dans le respect du sens des réponses.

À propos de Sara

Sara Fatacci est directrice des systèmes d’information et possède 18 ans d’expérience dans la banque, la santé, le luxe et l’industrie.

Elle conduit les transformations technologiques en plaçant les personnes au premier plan. Sa démarche commence par l’écoute, une compréhension approfondie de l’activité et un travail étroit avec les équipes afin de concevoir des solutions adaptées à leur réalité. Elle est convaincue que les meilleurs résultats naissent de la collaboration.

Elle est titulaire d’un master en systèmes intelligents et d’un MBA en transformation numérique et commerce international. Elle est également certifiée en gestion de projet, gestion des services informatiques et sécurité de l’information.

Pourquoi tant d’organisations considèrent-elles encore l’informatique comme un centre de coûts ?

Parce que l’informatique est souvent mesurée par les dépenses, la livraison des projets et la disponibilité des systèmes plutôt que par les résultats métier.

Un CIO solide fait évoluer cette conversation en reliant chaque investissement technologique à une priorité claire : croissance, productivité, résilience, confiance des clients ou réduction des risques. La discipline budgétaire reste essentielle, mais réduire les coûts ne revient pas à créer de la valeur. L’objectif est de mieux dépenser, de simplifier le patrimoine et d’investir là où la technologie peut réellement améliorer l’activité.

Nous négligeons aussi souvent de quantifier l’impact des interruptions de services informatiques sur le compte de résultat. Une panne peut avoir un coût direct en pertes de revenus, de productivité et de réputation.

Qu’est-ce qui distingue un CIO efficace d’un CIO véritablement influent ?

Un CIO efficace maintient la technologie sûre, fiable et dans les limites du budget. Un CIO influent contribue également à façonner la stratégie de l’organisation.

Cela suppose d’écouter les clients, les collaborateurs et les dirigeants, de traduire la technologie en langage métier et de créer une collaboration étroite entre l’informatique et le reste de l’organisation. Le CIO doit participer aux décisions sur les modèles opérationnels, les talents, les risques et la croissance, et ne pas être uniquement responsable des systèmes.

Comment décidez-vous de ce qu’il faut moderniser, simplifier, remplacer ou arrêter ?

Je commence par les faits : criticité métier, expérience utilisateur, sécurité, résilience, coût total, complexité et pertinence stratégique.

Je modernise ce qui est important mais contraint. Je simplifie ce qui est devenu inutilement complexe. Je remplace ce qui crée un risque ou un coût inacceptable. J’arrête ce qui ne crée plus de valeur.

La décision doit être guidée par le besoin métier, et non par la mode technologique. Une bonne gestion budgétaire exige des choix délibérés sur les domaines où investir et ceux où cesser de dépenser.

Des décisions concrètes

Un système central éprouvé restait stable, sûr et indispensable à l'activité. Le remplacer aurait représenté un investissement important et un risque opérationnel. Nous l'avons conservé, renforcé sa sécurité et sa résilience, simplifié l'architecture autour de lui et supprimé des outils redondants et des procédures manuelles inutiles. Nous avons ciblé les investissements sur la qualité des données, l'intégration et l'expérience utilisateur.

J'ai également écarté une technologie prometteuse sur le papier. L'organisation n'était pas encore prête à l'adopter et le produit était très récent. Les problèmes que nous redoutions sont effectivement apparus.

Dans un autre cas, les systèmes fonctionnaient bien et les équipes les maîtrisaient. J'ai refusé de les remplacer uniquement en raison d'un calendrier d'obsolescence, demandé une prolongation de la maintenance et obtenu un environnement de test pour préparer une migration future.

Quand une équipe métier a demandé un système dont elle avait entendu parler auprès d'un concurrent, nous ne l'avons pas écarté d'emblée. Nous avons créé un laboratoire pour l'évaluer ensemble et convenu, au vu des résultats, qu'il ne correspondait ni à nos besoins stratégiques ni à nos contraintes financières.

Ce n'était pas « ne rien faire ». C'était une manière réfléchie de gérer les risques, le budget et la continuité des opérations. Bien diriger la technologie, c'est investir là où le changement crée de la valeur, pas choisir systématiquement la solution la plus récente ou la plus chère.

Quels fondamentaux les dirigeants ne doivent-ils pas négliger en poursuivant l’IA, le cloud et l’automatisation ?

Les dirigeants doivent protéger les fondamentaux : cybersécurité, identité, qualité des données, architecture, résilience, intégration, gestion des services et contrôle financier.

L’IA dépend de données fiables et d’une gouvernance responsable. Le cloud exige toujours discipline de coûts, sécurité et responsabilité. L’automatisation ne crée de valeur que lorsque le processus sous-jacent est solide.

L’innovation attire l’attention, mais la fiabilité des opérations crée la confiance. Les organisations ont besoin des deux.

À quoi ressemble une transformation véritablement centrée sur les personnes ?

Elle commence par l’écoute de celles et ceux qui réalisent le travail. Les collaborateurs connaissent les réalités opérationnelles, les difficultés des clients et les risques pratiques qui n’apparaissent pas toujours dans un plan de projet.

Les personnes doivent participer à la conception, aux tests et à l’amélioration du changement, et ne pas être simplement informées une fois les décisions prises. Cela exige une communication honnête, une formation réaliste, une collaboration entre fonctions et une sécurité psychologique lorsque quelque chose ne fonctionne pas.

La transformation réussit lorsque les personnes comprennent sa finalité, voient leur rôle dans l’avenir et se sentent soutenues tout au long du parcours.

Où les transformations échouent-elles le plus souvent ?

Généralement, pas dans la technologie elle-même. Elles échouent lorsque le leadership, la gouvernance et les comportements de l’organisation ne sont pas alignés.

Les priorités peuvent manquer de clarté, les décisions être fragmentées, les budgets déconnectés de la stratégie et les incitations continuer à récompenser d’anciens comportements. La collaboration devient alors difficile et les équipes protègent leur propre périmètre.

La technologie peut soutenir la transformation, mais elle ne peut pas compenser un leadership faible, une communication insuffisante ou un manque de confiance.

Quels indicateurs un conseil d’administration devrait-il utiliser pour évaluer la valeur de la technologie ?

Un conseil devrait regarder au-delà du budget informatique et du nombre de projets livrés. Il devrait se demander si la technologie améliore réellement l’organisation.

Les mesures utiles comprennent :

Bénéfices métier obtenus au regard de l’investissement
Progrès par rapport aux priorités stratégiques
Résilience opérationnelle et disponibilité des services critiques
Cybersécurité et réduction des risques
Expérience des clients et des collaborateurs
Réduction de la complexité inutile et de la dette technologique
Adoption des nouvelles capacités
Maîtrise des coûts cloud et fournisseurs
Vitesse de livraison et délai jusqu’à un résultat mesurable
Développement, fidélisation et engagement des talents technologiques

La question essentielle est de savoir si l’informatique aide l’organisation à devenir plus résiliente, efficace, collaborative et adaptable, tout en gérant les investissements de manière responsable.